这对物流配送的效率要求很高，在这个高效运转中，其实便利店的费用是在下降的，而不是想象的活这么多成本是不是增加？物流配送的组织需要对仓储、车辆和人员进行统一调配，这种网络协同虽然都可以做，但是效果和效率一直是便利店不断优化的重点板块，只有更高效才能创造更高利润。有些便利店物流很弱，消费者第一感觉就是店内缺货，一个零售店无货可卖这是什么概念呢？四、现场运营的管理能力除了后台的运营，实体店最直观的管理就是在现场，除了VI装潢等视觉感官体验，就是在服务规范、操作流程、商品管理、临期管理和卫生管理五个方面。
这些都是便利店标准化运营中的一部分，通过建立、培训、执行、督导和考核不断完善，管理的流程化和流程的工具化是现场管理的重点。销售是管理的核心，也是对经营中问题的复盘和反馈，销售管理不仅是店面的工作，也是直达总部影响决策的工作。虽然选址时对商圈已经做了透彻的分析，但市场是一直在变的，因此定期对消费者需求和流量变化时刻关注很有必要。
尤其是竞争对手，时刻紧盯不能马虎。根据系统的销售数据分析得出商品开发、商品结构和销售走势的信息，尤其对商品各类的同比环比、时段销售和客单价以及毛利进行比较，为经营调整和提升做依据。另外现场管理有个很重要的任务就是盘点，盘点是店面现场管理真实情况的反应。再就是收银体系对收款和结算的管理，和盘点同样重要。
五、信息数字化的指引和分析能力信息流是零售三个交易结构之一，除了基本人眼识别的商品信息，最重要的便利店信息都是由信息系统来完成的。从商品信息建档，到进销存各种单据的录入、流转与审核，准确的系统信息是判断和经营的基础。对连锁便利店，从总部到物流中心再到分店，再连接到供应链无时无刻不与信息关联。信息系统不畅店就无法运营。
这一点越是规模化的连锁店做的越好，否则也做不大。而单店便利店或者说私人小店做的较差，其实这是最应该重视的。在数字化趋势的今天，便利店还要重视动态信息。已有的信息是体系内的固态数据，是已知的明确的，但在社交化和新零售的时代，社区团购、社区O2O以及社群运营都很普遍，这些信息的数字化对未来已经产生重大影响。
六、结语以上五个能力是便利店最重要的核心点，另外人员的储备和培训也很关键，但这个已是常识因此未罗列出来。对单体便利店而言，除了物流配送因非连锁性质并不很重要，其他方面也都离不开。即使产品原创研发能力很弱，但也是经营中需要考虑的，最少是组织有需求，但竞争对手无销售的商品，对毛利率提升是很有帮助的。另外信息数字化，本来就是对便利店空间打通的最有效手段，这些能力的加强，便利店的业绩和坪效提升就要了保障。
现在好多大型超市卖的商品，其实大都是商家租用超市柜台卖商品的！这样好吗？
只能说你是门外汉，一些大超市这么做的原因有三：一是节约成本；二是风险转嫁；三是便于盈利、以及合作共赢。一、成本原因一般的超市之所以采用“租赁”“合影”“联营”的方式经营超市，最重要的目的其实就是为了回收、节约成本。毕竟超市可利用的面积是有限的，基于超市商品种类、可容纳顾客的数量、消费能力等维度，大多数超市根本无法使用全部面积，但基于楼房的不可分割特性，所以大多数超市都会选择将一些区域租赁给其他商户，便于超市回收房租成本。
二、风险转嫁开店必然存在风险，尤其是零售业，虽然采购存在账期，但毕竟是实体业，前期投入也是巨大的。既然是投资，那就必须想办法降低风险，一般超市规避风险的手段就是股东入股、设立外租区、账期等形式。而设立外租区尤其重要，超市虽然属于综合经济体、一站式购物平台，但毕竟不能做到样样精通，所以超市会选择一些有实力、有能力、有影响力的品牌来带动综合经济体的流量，比如肯德基、麦当劳、加州牛肉面等品牌，一旦加盟到某些大超市，其实是可以为超市带来一些客源的，这无形中就降低了开店失败的几率。
三、便于盈利、合作共赢这世界上根本不存在什么全能，体量再大的超市也不可能面面俱到。这就好比国内速食领域没有人不知道康师傅、碳酸饮料没人不知道可口、百事一样。但说到其他领域，康师傅、百事、可口却不是最擅长的。当超市以盈利、合作共赢为目标导向时，强强联合就成了必然。而超市内的一些外租区（招商、知名大牌）、内租区（取长补短，招一些超市缺少的商品类别）其实就是为了互补、取长补短，大家赚钱而已。
四、其他因素一般的超市之所以招商还有些裙带关系在内，比如药店、烟草等，这不是有钱或需求就可以承包下来的，大多数都是作为资源互换、裙带关系操作的，具体的自己体会吧。而且，更重要的是，有些商品种类，超市是根本没有能力、没有渠道、没有资质经营的，所以它必须与有能力、有渠道、有资质的企业或个人合作经营才会赚到钱，这也是其中的一个原因。
文章TAG：超市 层面 企业 两个 超市最重要的是什么意思 企业最重要的两个层面
